产品核心能力
马蒂凯根
创始人，合伙人 - SVPG 产品
注意：本文的上下文是针对即将出版的新书TRANSFORMED，此概述旨在介绍产品模型所需的新核心能力。但与我发表的对这些角色的其他描述不同，这些角色旨在让贵公司的任何人都能理解，从 CEO 到销售人员。
在先前的模型中，功能团队的存在是为了满足业务需求。
但在产品模型中，产品团队的存在是为了以客户喜欢的方式为您的客户和您的企业解决难题，同时为您的企业工作。
这种差异听起来可能微不足道，但就团队的工作方式而言，其含义却非常重要。
想一想这是多么深刻。我们实质上是将寻找问题最佳解决方案的决策和责任推给产品团队，然后让团队对结果负责。
这就是推动对新产品核心竞争力的需求的原因。
在本系列文章中，我们将逐一讨论这些关键的新核心能力，以便您知道要寻找什么和期望什么，并且不会在有人采用新头衔但不具备必要技能时被愚弄或经验。
重要的是不要低估建立这些新能力所付出的努力。接下来的一切都建立在这些能力之上。
说得很清楚，如果你转型失败，很可能是因为你没有建立这些能力。
同样重要的是要承认，这些新能力可能会对那些围绕不同能力建立职业生涯的人构成威胁。
有些人会将产品模型视为重要的职业机会和在未来几年保持相关性的机会。其他人会驳回这个话题，说“他们已经这样做了”，而其他人则更愿意“等待”，希望领导者在几个月后放弃。
同样重要的是要强调，您现有的许多人都可以接受培训并发展成为具有必要能力的强大贡献者。但不要指望所有这些都是如此。
一切都取决于您的员工想要学习，然后拥有能够帮助您的员工学习这些新能力的产品领导者或产品教练。
在本系列文章中，我们将描述每一项新的核心竞争力。但我们不会尝试对它们进行足够详细的描述，以便您了解这些能力。
这些都是通常需要数年才能学会的专业能力。事实上，我们已经出版了另外两本书，试图教授这些能力所需的技能和技巧。
相反，我们想要描述新的能力，以便您了解对这些能力的需求，并且您知道您可以并且应该对拥有这些职位的人有什么期望。
转型的挑战之一是许多人采用了产品模型的新名称，但没有学习新的能力。这是一个比您想象的要严重得多的问题。
我们希望为您提供能够有效判断能力的工具。
产品经理、产品设计师和产品工程师
一个典型的跨职能产品团队需要三种特定且截然不同的技能组合。
通常这意味着至少三个人，但有时一个人能够涵盖多种技能，或者在某些特定情况下，特定产品可能只需要两种技能。
回想一下，在为我们的客户或我们的企业解决问题时，我们需要提出客户喜欢的解决方案，同时为我们的企业服务。
为了发现有效的解决方案，该团队负责解决四种不同类型的风险：
- 价值风险：客户会购买我们的解决方案，还是选择使用它？
- 可行性风险：该解决方案是否适用于我们的业务？它是我们可以有效合法地进入市场、销售、服务、资助和货币化的东西吗？
- 可用性风险：用户能否轻松学习、使用和感知解决方案的价值？
- 可行性风险：我们是否知道如何利用我们拥有的人员、时间、技术和数据来构建和扩展此解决方案？
- 产品经理负责价值和可行性风险，并对产品的结果负责。
- 产品设计师负责可用性风险，并对产品体验负责——我们的用户和客户与我们产品的每一次互动。
- 产品主管工程师负责可行性风险，并全面负责产品的交付。
正如您将在接下来的文章中看到的那样，培养这些能力中的每一项所需的技能都非常重要。
产品运营
您的产品团队需要能够根据数据（定量）以及与用户和客户的交互（定性）快速有效地做出决策。
配备数据分析师和用户研究人员的小型产品运营能力（称为“产品运营”）可以加速产品团队的工作。
产品负责人
产品负责人是产品管理、产品设计和产品工程的经理。
这些人需要招聘、入职、培训和培养实际的产品经理、产品设计师和产品工程师。
除了建立和指导产品团队外，这些产品负责人还负有与创建引人注目和鼓舞人心的产品愿景、洞察力驱动的产品战略以及精心设计的团队拓扑相关的重要职责。
更一般地说，这些领导者负责确保产品组织与更广泛的公司保持一致，以寻求最佳机会并应对最严重的威胁。
这就是为什么您选择的产品负责人很可能对您的转型工作至关重要。
如果您还没有具备必要技能和经验的产品负责人，那么我们的第一选择是招募他们并让他们到位，以启动我们的转型工作。
也就是说，在很多公司，产品负责人有一些但不是全部必要的经验，我们可以在外部产品领导教练的帮助下暂时补充他们的知识。
其他受影响的角色
最后，重要的是要指出还有一些其他角色会受到向产品模型迁移的显着影响。一个是产品营销，另一个是项目管理（又名交付管理）。
