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产品策略堆栈
- 作者 Ling
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产品策略堆栈只是一个开始。公司内的每个职能都必须协调一致，才能充分发挥公司的潜力。技术、营销、运营和其他职能部门需要定义其职能战略、路线图和目标，以逐步实现公司战略并帮助公司实现其使命。
我们可以在像苹果这样的成功公司中看到这种程度的一致性，其中业务的每个要素都强化了单一的战略和使命。实现这种程度的一致性并不容易，但策略堆栈可以提供帮助。
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产品策略堆栈是以下三种类型之一：优秀、不完整或较差。
- 伟大的堆栈具有明确定义的组件，这些组件按顺序堆叠：公司使命、公司战略、产品战略、产品路线图和产品目标。伟大的堆栈有助于建立伟大的公司。
- 不完整的堆栈通常缺少一个或多个组件。通常这个组成部分是公司或产品策略。在不完整的堆栈上工作会导致团队之间的优先级不一致，并导致产品的战略方向不明确。
- 糟糕的堆栈可能会缺少一些组件，但最重要的是 - 这些组件存在于孤岛中并且彼此之间缺乏连接。糟糕的堆栈使得几乎不可能设定具体的目标。经理们经常发现他们在对战略没有清晰了解的情况下填写模板。
会所案例研究
产品策略堆栈可以帮助我们定义自己的策略并分析其他公司的策略。让我们将产品策略堆栈应用到最近的成功案例中，以更好地了解公司如何将其策略转化为产品方向。
会所公司使命
在不到一年的时间里，Clubhouse 已经从一个音频聊天的小实验发展成为一个吸引数百万用户的社交网络，其中包括埃隆·马斯克和比尔·盖茨等知名嘉宾。Clubhouse 的自我描述有助于我们理解其公司使命：
从这句话中，我们可以逆向分析Clubhouse策略的要点：
- 该公司正在创建一种新型社交网络，以填补市场上存在的空白。
- 语音是这种新型网络的核心元素。早期的社交网络利用了移动设备的一个决定性功能——集成摄像头。如今，由于 Airpods 的普及以及音频作为接口的作用日益增强，音频已成为移动设备中越来越重要的一部分。Clubhouse 的创始人解释了他们对语音的关注：“Clubhouse 仅支持语音，我们认为语音是一种非常特殊的媒介。在没有打开摄像头的情况下，您不必担心目光接触、穿着什么，或者你在哪里。”
- 该公司认为其用户发挥着积极的作用，拥有平等的聆听和交谈的机会*。*创作者和观众之间界限的模糊对于 Clubhouse 的战略至关重要。
- 该公司明确将其受众定义为“世界各地的人们”，强调其社区的全球性和包容性。
会所产品策略
该公司战略为应用程序的产品战略提供了背景：
会所产品路线图
现在，产品团队可以采用该产品策略并定义清晰的路线图。有些项目可能是：
我们可以看到从我们的理想使命到可执行的路线图项目的进展，每一项都强化了公司的战略。
- 识别当前在房间中的朋友，以帮助人们选择他们想要加入的房间。
- 使人能够轻松地在观众和舞台之间移动。
- 强大的个人资料可帮助人们了解演讲者和与会者。
- 一种让人们确定自己的兴趣并根据这些兴趣探索房间的方法。
- 帮助主持人和演讲者吸引观众的工具。
会所产品目标
最后，我们可以定义衡量战略进展的产品目标。一些目标可能是：
这些目标衡量产品如何帮助人们进行真实的对话并建立有意义的联系——它们是相对于公司的目标而不是真空来定义的。
- 保持演讲者/与会者的平均比例为 1:10
- 50% 的新成员加入拥有 1 个或多个现有连接的房间
- 80% 的日活跃用户每天有机会发言一次
基于此分析，我们可以看到 Clubhouse 拥有完整、紧密结合的产品策略堆栈。公司已将每项功能逐步升级为明确定义的产品和公司战略。
俱乐部会所是否应该添加观众互动，例如反应和聊天？
让我们看看如何使用 Clubhouse 产品策略堆栈来做出优先级决策。许多现场体验（例如 Facebook Live 和 Twitch）使观众能够通过发送文本聊天和反应与创作者互动。俱乐部会所已经出现了对此类功能的需求——一些参与者已经开始快速闪烁“静音”按钮来模拟鼓掌。
Clubhouse 的产品策略堆栈帮助我们提出正确的问题：
你怎么认为？会所应该增加观众互动吗？如果是这样，什么类型的互动才有意义？
- 观众互动会带来有意义的联系吗？
- 观众互动如何加强或阻碍 Clubhouse 的纯语音产品策略？
- 观众互动是否有助于弥合创作者和观众之间的差距？
- 观众互动会让会所变得更具包容性还是更少包容性？
产品战略堆栈发挥着重要作用——它不提供答案，但它确实提供了一个框架，可以得出与公司使命和战略相一致的答案。它帮助我们抵制在出现功能想法时本能地做出反应的诱惑，并鼓励我们将每个功能视为迈向公司想要建设的未来的垫脚石。
公司使命
您的公司看到的世界以及它想要给这个世界带来的改变。
公司使命位于战略堆栈的顶部。公司使命定义了公司的宗旨。一个好的公司使命是有抱负的，并且具有情感吸引力——它激励您的团队每天上班，并激励您的客户接受您的公司在他们的生活中扮演的角色。
伟大的公司都是使命驱动的，并寻求将战略举措与其使命相结合。例如，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，这一使命体现在其谷歌搜索、地图、Android和Gmail等产品中。
公司使命是堆栈中最持久的一层，通常会持续数年才会过时。您的公司使命不应受到执行考虑因素的限制。通常，公司的使命超出了其规模（一些 10 人的公司的使命与 10,000 人的公司一样宏伟）。您的公司使命只能随着公司世界观的变化而变化（有时是因为公司已经在宇宙中留下了自己的印记！）。这通常会在数年的时间内发生，而策略堆栈的其余部分会每月/每季度/每年发生变化。
有些公司同时定义了愿景和使命。在这种情况下，“愿景”是对您的公司所看到的世界的描述，“使命”是您的公司在该世界中扮演的角色。为简单起见，我们可以将愿景和使命视为堆栈中的单个层。愿景和使命齐头并进，描绘出您公司的目标愿景。
公司战略
您必须制定合理的计划来实现公司的使命。
堆栈中的下一层是公司战略。您的公司战略源于您的使命。它定义了贵公司实现其使命并从该使命中创造价值的计划。通常，公司会从数量角度考虑战略（我们的战略是在未来 3 年内实现 20% 的复合年增长率）。然而，这将战略（计划）与目标（进度衡量标准）混为一谈。
相反，战略应该具有严格的逻辑性。它清楚地定义了您的公司需要采取的步骤顺序，并且应该考虑到公司在市场中的地位、独特的优势以及计划中考虑的一系列情境风险/假设。重要的是，战略必须定义得足够细，以便可执行——它必须为团队提供足够的背景，以便能够定义有效的路线图和目标。
正如我们在 Slack 与 Discord 中看到的那样，公司战略在定义公司成功的因素方面发挥着重要作用。做好这件事——因为明确的战略可以赋予整个公司权力并使其协调一致。
公司战略的变化比公司使命的变化更频繁。通常，明确的战略将持续 1-3 年，公司应该每年重新评估一次公司层面的战略。
产品策略
产品如何推动公司战略的逻辑计划。
产品策略堆栈的下一层与其同名。产品战略在堆栈中发挥着重要作用 - 它是公司目标（其使命和战略）与产品团队的工作（产品路线图和目标）之间的结缔组织。与公司战略一样，产品战略是一个严格逻辑且可执行的计划。产品战略定义了产品将如何推动公司战略并使公司实现其使命。因此，如果没有清楚地了解公司想要实现的目标，就不可能存在有效的产品策略。有效的产品策略不能孤立存在。
产品战略与公司战略的变化速度相同（或稍快一些）。通常，一个明确的产品策略会持续1-2年，公司应该每年重新评估一次产品策略。
产品路线图
随着时间的推移，您如何对产品策略进行排序。
一旦团队定义了明确的产品策略，团队就准备好计划如何随着时间的推移实施该产品策略。其结果是一个产品路线图，指导团队按顺序进行工作。正确的排序对于成功至关重要。正如我们在产品战略计划中讨论的那样，排序使产品团队能够通过优先考虑将产生不成比例的下游影响的学习和产品成果来释放复合价值。
产品路线图应先于产品目标。产品路线图提供了一个深思熟虑、积极主动的框架，产品团队可以使用它来组织他们的工作。明确的产品路线图可以帮助团队专注于为客户创造长期价值的重要任务。相比之下，在没有路线图（或负责制定路线图以响应目标）的情况下运作的产品团队将倾向于通过任何必要的手段来实现目标，从而导致产品不一致、过度优化并迎合短期需求。公司的期限需求。
产品路线图往往是在 6 个月到 1 年的时间范围内定义的。它们在季度目标设定中发挥着重要作用，每个季度都应该重新审视。
产品目标
衡量战略进展的结果。
产品策略堆栈的最后一层是产品目标。该堆栈是一个系统，使产品团队能够将理想的公司使命转化为有效的产品目标，而产品策略则充当这些概念之间的结缔组织。
产品目标是在产品路线图和产品战略的背景下设定的。它们本身并没有价值，而是作为为客户创造价值的预定计划的进度衡量标准。
好的产品目标是客观可衡量的。大多数情况下，目标被定义为对可量化指标的影响，例如“将首日退货率提高 5%”。然而，情况并非必须如此。有时，衡量进度的最佳方法是设定可交付成果的目标，例如“在 3 月 5 日之前启动新的入职流程”。团队应该设定反映他们对战略杠杆理解的目标。如果团队不知道如何移动某个指标，那么他们就不应该致力于移动该指标。相反，他们应该致力于提高他们理解水平的产品工作。
产品目标通常每季度设定一次，并每周或每天进行跟踪。团队应至少每季度重新审视一次产品目标，以衡量目标的实现情况并评估该目标是否带来了战略进展。有时，错过目标意味着需要对目标上游的某些内容进行更改——通常是产品路线图或产品策略。其他时候，错过目标仅仅意味着目标定义不正确。在这种情况下，产品路线图和产品战略保持不变，但团队应该重新定义目标，以更好地衡量战略进展。
制定正确的产品策略堆栈
产品策略堆栈是一个强大的工具，可帮助您将产品团队的工作与公司目标联系起来。然而，诊断策略问题可能很困难。通常，这些问题表现为低级执行问题。在这些情况下，使用产品策略堆栈的各层来向后查找根本原因会很有帮助。
让我们看看糟糕的战略堆栈的症状、许多公司面临的常见战略差距，以及定义明确且执行良好的战略堆栈的示例。
困难优先级
糟糕的策略堆栈最常见的症状是难以确定优先级。例如，团队可能很难评估优化新用户流程与满足高级用户需求之间的权衡。
团队内部沟通不畅
难以确定优先级通常会导致团队内部沟通中断。有些队友会想走一种路，而另一些队友会不同意。如果没有适当的背景，人们就会依赖个人观点，而不是为了共同的目标而努力。
混乱的用户体验
缺乏明确的优先级可能会影响用户体验。清晰的策略带来简单的用户体验。当策略不明确时，团队可能会做出不一致或妥协的选择。随着时间的推移，这可能会产生灾难性的影响。科技史上充斥着臃肿的产品，这些产品被更固执己见、更精简的新贵颠覆。
团队之间缺乏协调
如果没有明确的总体战略驱动路线图，整个公司的团队很容易出现不一致并优先考虑不同的事情。当团队优先考虑不同的结果时尤其如此，这些结果对他们的团队来说在当地有意义，但不能推动公司前进。例如，企业销售团队可能会为单个客户实现复杂的功能，而核心产品团队则专注于简化产品以更好地支持中小企业。
收益递减
在缺乏战略的情况下，团队往往会关注短期的指标优化，而不是长期的价值创造。随着时间的推移，团队会过度优化。他们达到了“局部最大值”，并且努力的回报递减。每一次“胜利”的影响力都较小，而且更难实现。
产品市场契合饱和度
最终，当战略定义不明确或不完整时，公司就会达到产品与市场契合度的极限。团队无法即兴发挥以找到适合产品市场的新来源。相反，产品领导者需要预测饱和度并主动扩展其产品市场契合度，以吸引新受众和/或新价值。
对士气的负面影响
随着时间的推移，一个不明确的策略会给一个强大的团队带来沉重的压力。缺乏清晰度会使团队的工作变得繁重。他们可能会因交付一款感觉不集中的产品而失去自豪感，或者因收益递减而感到挫败。他们可能觉得自己没有从领导层获得所需的背景和资源。最终，如果高绩效员工不相信或无法理解该策略，他们就会流失。
在我们仔细研究产品策略堆栈的每一层之前，让我们先看看该堆栈旨在解决的问题。团队在定义产品策略时容易陷入四个陷阱。
误解#1：目标=策略
产品策略堆栈定义了目标和策略之间的明确区别和关系。
目标常常与战略混为一谈。这些术语在行业内都不具有通用定义，公司也不需要花时间来确保其组织内对这些术语的理解是通用的。战略是实现目标的计划，而不是目标本身。你的策略告诉团队他们将如何获胜。进球告诉你的球队胜利是什么样子的。例如，国际象棋棋手将有一套详细的计划（即策略）来赢得比赛（即目标）。
误解#2：实现目标=实现战略
公司希望制定适当的激励措施来奖励员工增加价值。然而，评估目标是否实现比评估战略是否实现要容易得多。因此，团队会被激励优先考虑通常是短期的目标。
然而，实现目标并不一定意味着公司在其战略上取得了进展。目标可能是孤立定义的或基于错误的假设。此外，战略还受到外部因素的影响，例如竞争举措和市场条件。公司必须保持警惕，了解超越实现短期目标的战略进展。如果公司忽视了战略进展，那么从长远来看，他们最终将受到干扰。
误解#3：产品策略 = 公司策略
产品领导者的一个常见错误是认为产品策略与公司策略相同。在这样做的过程中，他们低估了销售、营销、支持和其他职能在公司成功中发挥的作用。随着物流/运营的商品化，产品已成为战略的核心，但产品并不是唯一的驱动力。通过专注于将其他职能战略与产品相结合，公司可以更好地定位自己以赢得市场。
误解#4：目标 → 路线图
许多公司认为团队应该首先设定目标，然后定义实现这些目标的路线图。我们的想法是这样的：作为一家公司，我们知道我们想要实现什么（即目标），并且我们将授权我们的团队弄清楚如何实现它。然而，这在实践中很少起作用。如果没有任何路线图，团队就会群龙无首。这种“目标第一”的方法激励团队不惜一切代价实现短期目标，但通常会牺牲集中的功能集、清晰的用户体验和战略的长期进展。
相反，目标应该源自旨在为用户提供价值的产品路线图。因此，产品团队能够从“看看什么是粘着的”转向以客户为中心的产品开发方法。
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